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跑马圈地式的发展也带了越来越多的弊端

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摘要:著名的3Q大战和《狗X的腾讯》一定会成为中国互联网历史上最重要的两件事,8年前,来自业界和舆论界的两股力量一起扑向腾讯。也是自那时起,在深圳,马化腾和腾讯迎来了自己的改
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  著名的3Q大战和《狗X的腾讯》一定会成为中国互联网历史上最重要的两件事,8年前,来自业界和舆论界的两股力量一起扑向腾讯。也是自那时起,在深圳,马化腾和腾讯迎来了自己的“改革开放”,对外,确立“资本+流量”的优势,以此开启席卷中国互联网的大幕;对内,明确“内容+社交”作为自己的核心业务。腾讯作为BAT一极,自2010年以来,无论在用户口碑,还是创业公司融资市场,以及自身业绩方面,获得的赞誉似乎都超过了其它两家。但是从去年开始,腾讯似乎回到了8年的舆论场中,被质疑抄袭不改、没有梦想,就连一直坚挺的股价,在最近两个月内也是跌跌不休。
 
  我们不禁要问,腾讯到底怎么了?
 
  江湖传言,腾讯将进行新一轮组织架构调整,重点突出TO B业务。中国互联网,传言大部分均非空穴来风,即使从腾讯最近的一些动作来看,此次进行组织架构调整也八九不离十,腾讯云全面发力、AI再获无人驾驶测试牌照、Fit浮出水面。
 
  今年的国内互联网市场的确进入了一个转折期,小米、美团匆忙赴港上市,滴滴、今日头条麻烦缠身,京东股价大跌,阿里创始人马云宣布即将“退休”,同时,无数的中小互联网公司开始裁员、收缩战线。但或许最坏的时候确实最好的时候,能够让高速运转的互联网公司们放缓脚步,重新审视一下市场和自身。
 
  8年开放红利
 
  从近两年的结果看,这一战略无疑是成功的。先看外部,如今的互联网新贵几乎都有腾讯的影子,美团、滴滴、拼多多、趣头条、猫眼、摩拜、同程艺龙、众安科技……如果稍加注意,不难发现,这些均是在各自领域有着话语权的公司,并且都在今年集中上市(除了众安科技),单从资本回报率来看,腾讯的收益是相当可观的。
 
  再看内部的内容和社交,内容主力游戏和社交主力微信不必多言,已是国内毫无争议的细分领域霸主,另外,阅文集团、腾讯视频、腾讯音乐、腾讯媒体(腾讯网、微信公众号、天天快报)等均在内容的每个细分赛道进行布局,不仅收割着流量,其中阅文集团去年上市,目前腾讯音乐也即将IPO。
 
  毫无疑问,8年前的选择,使得腾讯获得了一次大发展的机会,在移动互联网来临时,抓住了机会。但是,大手笔的布局和跑马圈地式的发展也带了越来越多的弊端。当然,有些是自身问题,有些则是环境因素所致。
 
  先看财务数据,一直作为腾讯“现金牛”业务的游戏今年遭遇重创,相关部门对游戏版号政策进行调整,可预见的是即使恢复“放行”,在数量上也将受到限制,也就意味着游戏内容产出将大幅下降。好在腾讯早已开始降低游戏收入占比,去年降至41%,今年前半年进一步降至34%,并且今年上半年收入增幅也开始下降。
 
  同时,腾讯游戏的强势也再次陷入行业质疑,近日,华东一位游戏公司CEO在朋友圈连发数条内容控诉腾讯,称其依然不改抄袭本色,垄断流量等等,不利于行业发展。这和8年前外界对腾讯的质疑何其相似。而那篇刷屏的《腾讯没有梦想》中更是对腾讯游戏的文化价值以及机制提出了质疑,只关心利益,而忽视品质和用户。
 
  再看微信,这个最早帮腾讯买到移动互联网船票的超级App,似乎在商业化的路上一直飘忽不定。最早的微生活、O2O尝试都半途而废,只有支付独臂支撑,现在又在探索小程序的玩法,尽管目前来看,成功案例不少,但是终归还是一个流量游戏。而更为严重的一个问题是,微信在内部一家独大,在部门合作方面困难重重,甚至其它部门员工说,外部公司和微信合作都比兄弟部门容易。这个伴随着腾讯“改革开放”而诞生成长的App,直到今天,唯一一个外部看来支持的内部产品是微视,这一点后面将详细分析,也是一大信号。如果我们把其放在阿里、百度来看,不可思议。
 
  另外一点就是流量增长问题,目前活跃用户超过10亿,但是未来的空间还有多大?按照国内互联网公司的常规路径,一方面是向全球市场扩张,但截至目前,微信的海外用户更多还是中国人和华人,在中国公司出海第一站的东南亚,微信以及微信支付完败于Line。国内,则面临着抖音、知乎这类产品的分流,用户量不一定少,但是在线时长将受到影响。
 
  综上所述,腾讯8年前的“改革开放”释放的巨大红利成就了腾讯的今天,同时,红利也在逐步消失,游戏与微信,这两大“改革开放”的受益者面临着新的桎梏。
 
  转型升级之困
 
  作为生态型互联网平台,未来更加重要,老业务的稳定意味着动能不足,而如果老业务没有衍生出新业务,并迅速做大,则意味着势能不足。
 
  按照经济学常识,要想获得新动能,腾讯必须通过积累的势能寻找新的业务支撑点,来赢得市场对其未来的信心。对于腾讯而言,售卖流量的模式似乎已经进入了平稳期,很难再有大的突破,而寻找新的增长点似乎在新一波技术大潮中节奏慢了半拍。
 
  我们先来看一下全球的几大互联网公司,谷歌已经从一家纯搜索公司迅速切入人工智能,从底层到应用全覆盖;亚马逊由一家电商公司,孵化出强大的云计算能力;阿里巴巴同样,由电商而衍生出来的大数据、云计算、金融等业务已经相当于再造一个阿里;百度也重新定位成一家人工智能供公司。他们都有一个共同点,都是起于To C,如今依靠To C的势能形成未来ToB的新动能,无论人工智能,还是云计算,最大的收入来源都将是B端。
 
  这一逻辑其实并不难理解,试想,互联网对于C端的教育已经完成,一些平台直接面对C的模式已经成熟,而用户对整个生活中的体验都要求越来越高,比如一些线下制造业、医疗、金融、零售、餐饮等等,但这些行业的数字化、自动化水平跟不上消费者的需求,因此存在巨大的B端需求市场,而鉴于之前的互联网服务沉淀积累,BAT级别的互联网平台完全有能力帮助这部分企业进行升级。
 
  或许,这就是腾讯此次组织架构调整的重点,在阿里已经凭借云计算、大数据切入国内B端市场的今天,腾讯在To B市场却一直形不成合力,而一大原因即和组织架构有很大关系。
 
  以腾讯云为例,目前最大的企业客户是都属于游戏、视频行业,据媒体报道,这还是因为这两个行业在云计算应用方面比较简单,并且选择腾讯云也是主要看中其流量。言外之意,如果没有附加条件,腾讯云本身并无多大卖点。而在组织架构上,Fit有金融云,而大部分云计算业务又在社交网络事业群,也就是说一项被其它互联网巨头视为未来核心增长点业务,在腾讯却分散在不同的部门,再加上腾讯出了名的内部合作困难,这本身就是一件不可思议的事情。而阿里云已经独立运行近10年。
 
  “腾讯云的问题还在于停留在最基础的阶段,现在做纯粹的底层云架构服务已经没有优势了,比如阿里,之前的电商业务已经聚集了一批第三方服务商,因此在云计算中,也逐步形成了底层基础架构,中层Saas、Paas等服务,是一体化,而腾讯没有这样的优势。”数字经济实验室首席专家明锐向字头社表示。
 
  因此,正如市场预测的那样,腾讯此次组织架构调整,腾讯云的统一整合将是重中之重。
 
  另一方面,可能就是之前的“互联网+”业务,上面我们提到社交+内容,其实马化腾还说另外半个核心业务,就是“互联网+”。同样,相比阿里新零售战略在落地过程有逍遥子挂帅,新零售部门统一调配,腾讯的互联网+也是分散的,每个部门都在做自己认为的“互联网+”,而缺乏统一的战略战术部署,目前来看,更多的还是微信承担主要功能,但是让一个社交产品部门负责“互联网+企业”,恐怕还是南辕北辙。无独有偶,最近几个企业家朋友怒怼企业微信,作为广东企业,感情上支持微信企业版,但相比钉钉,体验差很多,向腾讯反馈,但都石沉大海。因此,从这个维度将,习惯了和C端用户打交道的微信,是否适合承担起“小程序”这么重要的“互联网+”旗舰板块,毕竟+的都是企业。
 
  第三个板块即金融,Fit一直没有以事业群的方式面向外部,但是其作为对B端的重要业务,同样是分散在不同部门。具体参考我们之前一篇文章《腾讯金融脱掉隐身衣》。
 
  综上所述,我们不难发现,腾讯的老业务正在失去活力,而新业务一方面受制于前期势能的积累,一方面受制于整个组织架构的掣肘。因此,我们认为,在新的十字路口,腾讯的确需要进行一次有重点的组织架构调整。

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